Más allá de la seguridad basada en el comportamiento

Más allá de la seguridad basada en el comportamiento

Articular en vez de dividir

Autora: Fabiola María Betancur Gómez
Editorial: FBG consultoría
Edición: Enero, 2023
ISBN: 978-958-49-6781-7
Impreso en Medellín, Colombia
Páginas: 248

Dirigido a
Líderes de los sistemas de gestión, especialistas de desarrollo humano, líderes y
psicólogos organizacionales, consultores organizacionales, profesores y estudiantes
de las áreas de humanidades y demás personas interesadas en el comportamiento
humano.

Síntesis

La Seguridad Basada en el Comportamiento (SBC) surgió, en las últimas décadas del siglo pasado, como una alternativa para motivar a las personas a generar hábitos seguros, dado que las vías clásicas para cambiar el comportamiento de la gente habían fracasado de cara al objetivo de disminuir los errores y los accidentes. Dicho enfoque, si bien es cierto nos permitió aprender mucho sobre el comportamiento humano y lograr mejores resultados en los indicadores de accidentalidad y otro tipo de eventos, hoy la experiencia ha demostrado que estas prácticas, con foco únicamente en lo que se puede observar, se quedan cortas, cuando se trata de hacer transformaciones profundas que movilicen la cultura de seguridad, salud y cuidado ambiental a otro nivel de conciencia.

Ir más allá de la SBC significa considerar todas las perspectivas que forman parte de la realidad (externas e internas), para trabajarlas de forma articulada durante las acciones de intervención y lograr una mirada capaz de conectar el mundo de los procesos y de los comportamientos (lo externo), con el mundo de la cultura y de las intenciones (lo interno).

Resumen de los capítulos

El capítulo 1 comienza con una breve explicación de los diferentes paradigmas que, a lo largo de la historia, han contribuido a la comprensión del aprendizaje y el comportamiento humano. Durante este proceso evolutivo, la seguridad, al igual que otros dominios de gestión, también ha pasado por varios enfoques que dan cuenta de los valores, creencias y maneras de pensar que influyen en la elección de los focos de intervención. Dichos paradigmas como la seguridad basada en el cumplimiento, en el control técnico, en el comportamiento, en los valores, en la cultura…, son visiones que hoy reclaman su integración en un momento donde el pensamiento humano y la gestión organizacional cambian de forma constante.

El capítulo 2 contiene los principios fundamentales sobre los que se puede construir una propuesta actualizada para intervenir los problemas de comportamiento en el trabajo, los cuales hacen referencia a la visión integral propuesta por Ken Wilber, mediante la cual se logra transcender lo externo e incluir lo interno en la gestión. Ligado a lo anterior, se transita por tres tipos de aprendizaje, los de primero, segundo y tercer orden, que revelan la necesidad de aprender con todas nuestras potencialidades, para alcanzar un nivel más alto de conciencia y de desarrollo humano, y emprender transformaciones y no únicamente cambios.

El capítulo 3 se dedica a explicar la perspectiva interna de la realidad - subjetiva e intersubjetiva-, propias del mundo interpretativo, tan olvidado en los enfoques clásicos de gestión. Es interactuando con el mundo interno como se pueden movilizar los cambios de comportamiento que los sistemas requieren. Dicha interacción, para que sea saludable, incluye un conjunto de valores tales como el respeto, la sinceridad, la responsabilidad, el compromiso y la colaboración. Valores que guían y nutren nuestro mundo interpretativo y le dan un sello especial a la cultura, y a la red de conversaciones que la constituyen.

El capítulo 4 tiene como propósito explicar un modelo de intervención que integra la parte visible y la no visible de la gestión. La visible está conformada por dos ciclos de cambio: el primero, busca mejorar las condiciones asociadas con los comportamientos críticos del personal de la operación y el segundo, se refiere a la observación, medición y retroalimentación de dichos comportamientos. Ambos ciclos se abordan sobre la base de procesos reflexivos que conectan a sus protagonistas con el mundo interno de la gestión y movilizan el poder de acción de los líderes y sus equipos de trabajo.

El capítulo 5 llama la atención sobre un método conversacional que se hace con la alta dirección y el equipo de líderes, para crear contextos que hagan posible la transformación cultural. El propósito de estas conversaciones es que ellos logren cuestionar sus modelos mentales individuales y colectivos de cara a una situación para que puedan cambiar su percepción frente a la misma y, por lo tanto, visualizar acciones diferentes, con las cuales logren movilizar a otros equipos de la organización hacia la cultura deseada.

El capítulo 6 se dedica a explicar un conjunto de técnicas de retroalimentación para que los líderes logren conversar con sus colaboradores en un nivel de mayor profundidad y para que estos últimos, además de retroalimentarse entre sí, retroalimenten a su líder sin temor. El propósito es que líder y colaboradores puedan compartir inquietudes, ideas, observaciones…, construir contextos culturales de alta confianza y aprender mutuamente.